每个人都讨厌的绩效考核。但是，有一些方法可以将它们从“可怕的苦差事”一类转移到“参与工具。” 绩效考核通常很难做好去激励员工，或者更糟给他们一个武器起诉公司。 这一过程出了什么毛病?这里有三个最常见的错误管理者做出限制员工评估值: 1.流程与进度 很多时候，员工的评论的过程变得比实际结果更重要。除了加薪，员工更主要的想知道的是他们是在什么样的职业道路上 - 他们有什么期待在职位增长和发展方面。 太多的意见忽略了晋升的机会可能会在不久的将来进行讨论，员工需要做什么能够得到这一点。 2.明天的期望是什么? 很多时候，管理者向表现良好的员工表示祝贺他们完成目标，故事就此结束。 例如： 员工达到了10%的绩效，提高产量的预定目标。她的经理写在她的回顾：“你的产量提升了10%，你达到了目标。” 虽然这是事实，但是这种措辞方式使得它听起来像她到页末尾了。相反，管理者应该说：“你提高了10%，这是一个伟大的成就来提升生产。你应该继续进步，并力争达到15% - 甚至更高 - 在明年的时候”。 表扬那位员工做得好，同时加强的事实，总是有余地继续前进。 3.关于钱的谈话 围绕工资问题的表现进行讨论是真正的禁忌。加薪应始终是最后的事情和经理谈判 - 在一个单独的会议里。 如果工资出现之前的审查是全面完成，它不是采取对他们的工作职责的评估，待检讨完成后，员工更容易接受经理的批评。 帮助管理者： 这里有一些可以做和不可以做的事项： 不要储存反馈意见。不要收集很多的反馈意见一整年的麻袋然后倾倒在考核时员工的头上。反馈意见，包括正面的和负面的，需要一直给予的。 不要分发报告卡。人们不希望再回到学校的时候。你只要告诉他们用通俗易懂的语言，他们是要如何做的。 不要说能产生消极的事情。避免说类型这样的话"你可能得努力一点因为你通常有一点懒惰"或"我可以宽限你一些时间因为你正在接近退休。"这些话只能够制造麻烦。 请保持到底在想些什么。重点是在哪里的人，现在有什么期望，以及如何你可以指挥的人就行了。只专注于疯狂的重要目标和非常重要的目标，而不是小的东西。 不要给直接反馈。管理者必须使用DIS公式与员工 - 全年提供直接具体指导。这样一来，年度审查总结将会变得没有惊喜的。 成功的CEO听见更多的声音，因为他们可以 - 不是看他们的员工是如何做的，但是必须知道他们的经理是如何做的。
着眼于未来。如果管理者保持专注是什么，应在今后的员工可以感到更加能完成他的工作。另外，期待往往尽量减少员工防御任何过去的错误。 |
