人力资源管理者得适应瞬息万变

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      人力资源的概念非常广泛，如果单单从人力资源的模块来看，就包括了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理。从人力资源企业管理的角度看，需要负责一个企业各个阶段的运营建设。
　　所谓人力资源体系是一个非常大的概念，如果单纯的从人力资源的各个模块来说，它包含了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理，从人力资源管理结合企业管理的角度来看，还有各种流程、制度、表单，但是实际人力资源体系的建设，要根据各公司的实际发展和运营情况。
　　创业期的企业
　　所谓生存中的企业，即还在拓展市场，抢市场的企业，人力资源体系建设的第一要务就是人才体系的建设,这里所谓的人才体系的建设，就是把需要设的岗设够需要配备的人配齐，那么如何来设岗和配人，那就要从公司的战略着手了，公司的三年战略和年度目标是什么，要实现这样的目标需要配置的资源是什么，而需要配置的资源中，需要怎样的人力资源作为支撑，需要的这些人力资源应如何去设置部门和岗位，这就是所谓的组织架构;
　　组织架构定了，各部门的职能是什么，目标是什么?设置的每个岗位的岗位目标是什么?应该履行什么职责?能够履行好岗位职责以确保达到岗位目标，应该具备什么样的个人素质和工作经历?应该开据什么样的报酬?应该采用什么样的渠道去招聘?这些问题弄清楚了，部门职能，岗位职责，招聘计划也就整理出来了;
　　等到人员入职了，将岗位目标和岗位职责转化为考核细则就可以对人员实施绩效管理了，而绩效管理中的一个很重要的部分则是绩效考核，统计绩效考核结果对绩效考核结果进行分析，分析是工作能力和工作方法的不足，还是公司给的奖罚力度不合适，资源配备不足，前者衍生出为岗位量身定制的培训计划，后者则需对考核细则做调整，整个过程需建立个人绩效档案，培训档案，循序推进，保证岗位目标的实现，因为绩效管理的目的是通过正负激励让员工以最佳的状态开展工作，并充分利用一切资源和发挥自己的能力，从而实现岗位目标的同时促进员工成长，每一个岗位的目标都实现了，那么处于金字塔顶端的公司的战略目标自然能够实现，通过每一次目标的实现，员工素质提升了，公司发展了，管理体系亦逐步建立起来了。
　　发展中的企业
　　所谓发展中的企业，就是成长中，且市场份额逐年增加，对于这样的企业，有成熟度组织架构，并且隐隐约约已经有自己的一套管理体系，无论这个管理体系是科学还是不科学，首先得去遵从这样的管理体系，发现其优势和弊端，然后去优化，但若是真的要对这样的管理体系有较大的改变，还得立足于现状做务实的分析。发展中的企业是非常有活力的，生存的压力基本能够解决，可发展的空间非常大，把握住机会，未来必然是一个大飞跃。
　　首先应该做组织架构的分析，立足公司现状，结合公司发展战略做分析，现在设有的功能单位，哪些该设，哪些不该设，该设的部门，部门职能是什么，需要配备什么职位，配备什么样的人员，才能履行好部门职能，从而进行组织架构的优化和人员编制的优化。
　　其次，在现有组织架构下，做好岗薪匹配度分析，人岗匹配度分析，确定是否要做岗位薪酬调整，并拟定招聘计划、人员培养计划。
　　再次，要实现公司的战略目标，使各职能单元全力以赴履行好部门职能，员工充分发挥出能量，还得实施绩效管理，绩效管理包含的环节有绩效考核，绩效分析，绩效反馈，与被考核单位和个人一起找出影响绩效的真因，解决问题和困难，绩效提升，就是这样一次又一次的绩效管理的各环节的循环，促使目标的达成。
　　此外，对于发展中的企业，最容易出现的一个瓶颈，也可以说是人力资源方面的问题或者短板，就是人才断层，或者人才供不应求，所以发展中的企业人力资源管理中应该话较多的资源去做好人才梯队培养项目，打造企业内部强大的人才队伍。
　　除了传统的人力资源六大模块外，发展中的企业一定要做好一项就是企业文化的建设。管理的最终目的是为了不要管理，而实现这条，必须靠企业文化的引导。在创业期的时候，通常人员都比较少，核心人员都是靠情靠义联系在一起。进入发展阶段，更多的是靠制度、流程管理，企业进入法治阶段，人治因素大大减少。与此同时的是，人情味也减少了。为了弥补这个缺失，可以将创业阶段一些好的，老板理念中的文化凝聚下来，变成公司的企业文化。通过讲故事，通过活动等方式进行推广。
　　发展成熟，有一定规模的企业
　　发展较成熟，有一定规模的企业，人力资源基础比较好，但陋习比较多，需要做得比较多的就是流程化制度化，标准化，例如面试，前面两种企业随意性比较大，人为因素比较多，即使有很标准的面试流程和素材，也未必有人会去遵守，而大型企业如果没有制度，流程和标准作为指导，就很难有条不紊的开展工作，所以大型企业做得更多的就是优化的工作，而且是管理细节的优化，专业性体现在细节中。

     来源于中华品牌管理网